Empresas do agro perdem margem entre o pedido e a liquidação — e podem recuperá-la quando a rotina comercial passa a ser gerida com método
- Por ÉLCIO COSTA*
- 21/09/2026 às 11:37
O agronegócio brasileiro aprendeu a produzir como poucos no mundo. As empresas do setor investem em genética, agricultura de precisão, automação industrial e em uma logística que desafia a geografia. Há um elo, porém, em que esse mesmo rigor ainda não chegou: a área comercial.
Nas empresas do agro em que trabalhamos, com observações, entrevistas, acompanhamento de campo e a análise dos dados de visitas, carteira, pedidos e faturamento, cinco padrões se repetem. Em nenhum deles a transformação começa pela compra de tecnologia.
A operação que impede o vendedor de vender. Em acompanhamentos individuais de profissionais de vendas, o tempo efetivamente dedicado à venda variou de 6% a 15% do período observado. Em outra empresa, os acompanhamentos de campo mostraram pouco tempo de planejamento, sempre pela mesma razão: falta de processo e de ferramenta. Não é falta de empenho – é a operação que consome o vendedor, em retrabalho que não gera valor para a própria organização.
A carteira adormecida. Em uma empresa com uma base de mais de 7.000 clientes ativos, mais de 20% não compravam havia muitos meses. O ponto não é o número, e sim ele não ser monitorado: muitos vendedores guardam o histórico das visitas na memória, e boa parte dos atendimentos não são registrados. Quem não mede a erosão da base vê a sua participação de mercado cair meses depois, sem saber o motivo.
O portfólio pouco explorado. Muitas empresas têm vasto portfólio, mas seus vendedores não ofertam toda a gama de produtos disponíveis de acordo com a necessidade e potencial do cliente. O problema não era falta de produto, mas ausência de política de portfólio, de metas de cobertura e margens por linha e perfil de cliente.
Pouco monitoramento da Margem na operação. Notamos que a grande maioria das organizações, tem foco no seu orçamento, planejamento comercial e rentabilidade. No entanto, o pouco monitoramento de política de descontos, mix de vendas, custos logísticos, verbas de marketing e devoluções deterioram a margem.
Baixa mitigação de Risco. No agro, o risco não termina no pedido envolve ainda as vendas futuras e barter – operações em que o pagamento ou a garantia estão associados à produção futura, envolvendo preço, crédito, contraparte, entrega física e proteção – podem parecer rentáveis no fechamento e perder margem até a liquidação.
Os cinco padrões têm a mesma origem: a venda ainda é tratada como um ato isolado, quando deveria ser gerida como um fluxo de ponta a ponta — da definição do mercado e da carteira à entrega e à liquidação. É esse encadeamento que chamamos de efetividade comercial.
O modelo começa pela escolha dos canais, da estrutura e do custo de servir, passa por carteira, portfólio, preço e planejamento. Transforma orçamento em agenda comercial e associando a venda até recebimento, integrando a roteiro de visitas e as janelas logísticas – a rota de quem vende e a malha de quem entrega deixam de ser dois mapas.
Essa disciplina exige margem-alvo e alçadas de desconto, registro dos motivos da não venda e acompanhamento de cobertura, recorrência, margem e nível de serviço. A execução devolve informação ao planejamento, e cada desvio se transforma em ação, responsável e prazo.
Em uma cooperativa agroindustrial, a transformação reuniu classificação da carteira, planejamento individual de vendas, disciplina de visitas, reativação e fidelização de clientes, gestão de preços, controle da exposição entre compras e vendas e integração com as operações. A mudança proporcionou ganhos de faturamento e margem, especialmente pela reativação da carteira de insumos, além de maior controle sobre preços, portfólio e compromissos comerciais. O principal resultado foi estabelecer um vínculo direto entre rotina comercial, receita e rentabilidade.
Há quem diga que o agro é imprevisível demais para tanto processo. É o contrário. Clima, câmbio, preços das commodities e juros não estão sob controle da empresa; a exposição a essas variáveis, porém, pode ser medida, protegida e gerida. Justamente por isso, tudo o que é gerenciável precisa estar sob controle – para que a decisão, quando o cenário virar, seja rápida e tomada sobre números confiáveis.
A próxima fronteira da rentabilidade do agro brasileiro passa pela área comercial. Depende de aplicar a ela o mesmo rigor historicamente dedicado ao campo e à fábrica.
