A safra bate recorde. A logística, não.

O Brasil deve fechar o ciclo 2025/26 com 361,7 milhões de toneladas de grãos. Tirar essa produção da fazenda custa cada vez mais caro — e boa parte do problema não está no asfalto, está na sala de reunião.

Em janeiro deste ano, carregar uma tonelada de soja de Sorriso (MT) até Miritituba custava R$ 277,43. Poucas semanas depois, com os pátios congestionados, a mesma rota era negociada a R$ 330. Mesma carga, mesma estrada, mesmo caminhão. O que mudou foi o calendário — e o fato de que praticamente todo mundo decidiu escoar ao mesmo tempo.

Quem já tentou fechar frete na terceira semana de fevereiro conhece a cena. O produtor liga para a transportadora, a transportadora liga para o agregado, o agregado diz que já está carregando para outro, e o preço sobe enquanto a conversa acontece. Em Mato Grosso, os fretes com origem no estado subiram 62% entre a semana encerrada em 12 de janeiro e a semana de 23 de fevereiro. No país como um todo, as altas médias ficaram entre 5% e 15%, com picos acima de 50% nas regiões produtoras.

Todo ano é assim. E todo ano o setor trata isso como se fosse uma surpresa.

O que é, de fato, a cadeia logística do agro

Quando um diretor fala em “logística”, normalmente está pensando em caminhão. A cadeia é bem maior do que isso, e é justamente nas juntas entre um elo e outro que o dinheiro desaparece.

Na prática, o grão percorre seis estágios até virar receita:

1. Lavoura → unidade de recebimento. Transporte rural, em geral sobre estrada não pavimentada, muitas vezes com frota própria ou terceiros locais sem contrato formal.
2. Recebimento e pré-limpeza. Balança, classificação, secagem, aeração. É aqui que se define se o grão vai poder esperar preço ou vai ter que sair correndo.
3. Armazenagem. Silo próprio, armazém de cooperativa, armazém de trading — ou, quando falta tudo isso, o caminhão parado na fila servindo de silo improvisado.
4. Transbordo. Armazém para fábrica, rodovia para ferrovia ou hidrovia, nos terminais do Arco Norte, em Rondonópolis, nos terminais do Tietê-Paraná.
5. Corredor de exportação. Ferrovia, hidrovia ou os 2 mil quilômetros de asfalto que ainda ligam o Centro-Oeste aos portos do Sul.
6. Porto. Fila de navio, janela de embarque, demurrage e a pressa de última hora que encarece tudo.

Cada estágio tem dono diferente, sistema diferente e indicador diferente. O produtor mede saca colhida. A transportadora mede viagem faturada. O armazém mede tonelada movimentada. O terminal mede prancha embarcada. Ninguém mede a coisa inteira.

É por isso que o custo logístico brasileiro consome 15,5% do PIB, segundo o estudo anual do ILOS. Para efeito de comparação, esse mesmo indicador era de 10,4% em 2014. Em uma década, a logística ficou cinco pontos percentuais do PIB mais cara — e não foi por falta de aviso.

Custo logístico como percentual do PIB. Fonte: ILOS — “Custos Logísticos e o Impacto nas Empresas Brasileiras” (2025).

Como o setor opera hoje — e por que isso sai caro

Se você entrar em dez operações logísticas do agro brasileiro, vai encontrar mais ou menos o mesmo conjunto de práticas.

Frete fechado no spot, no calor da hora. A maior parte do volume é contratada semana a semana, em plena alta sazonal, sem contrato de longo prazo e sem compromisso de capacidade. Compra-se caro porque se compra tarde.

Planilha como sistema de gestão. Programação de cargas em Excel, confirmação por WhatsApp, canhoto em papel. Funciona — até o dia em que o responsável tira férias.

Sistemas que não conversam. Boa parte das empresas já tem ERP, muitas têm TMS, algumas têm WMS e telemetria. O gargalo migrou: hoje o problema não é adotar tecnologia, é a governança e a integração dos dados que os sistemas já instalados produzem. Sem isso, cada relatório mostra um número diferente e ninguém confia em nenhum.

Terceirização sem gestão. Contratar transportador autônomo não é problema. Contratar sem medir desempenho, sem histórico de pontualidade, sem controle de avaria e sem plano B — isso é.

Decisão por urgência. A pauta da reunião de segunda-feira é o caminhão que quebrou no sábado. A pauta do mês que vem é o caminhão que vai quebrar.

O resultado aparece na conta. Perdas físicas de grãos ao longo da cadeia chegam a 1,17% da produção de soja e 1,27% do milho — o equivalente a R$ 3,19 bilhões e R$ 1,31 bilhão em um único ano, conforme estudo da Conab. A armazenagem responde por 21,67% dessas perdas e o transporte rodoviário unimodal por 13,31%. Não é fruto do acaso: é o preço de operar no improviso.

Planejamento: o que existe e o que deveria existir

O que a maioria chama de planejamento logístico é, na verdade, programação. Programação é decidir quais caminhões saem amanhã. Planejamento é decidir, em setembro, quanto de capacidade a empresa terá em março.

Quem planeja compra capacidade na entressafra, quando o mercado está frouxo. Quem programa compra no pico, junto com todo mundo.

Horizonte	Pergunta que responde	Quem decide
Estratégico 12–36 meses	Onde construir armazém? Qual corredor priorizar? Frota própria ou terceirizada?	Diretoria
Tático 3–12 meses	Quanto contratar de frete no ano? Qual o mix entre spot e contrato? Qual a curva de escoamento mês a mês?	Gerência
Operacional 1–30 dias	Quais cargas, quais rotas, quais janelas, quais motoristas?	Coordenação

Na prática, quase todas as empresas fazem bem o terceiro nível, razoavelmente o primeiro — porque envolve CAPEX e passa pelo conselho — e simplesmente não fazem o segundo. O tático é o elo perdido, e é exatamente onde a margem mora.

O que deveria existir e raramente existe: um plano de escoamento anual, revisado mensalmente, que amarre estimativa de produção, capacidade de armazenagem própria e de terceiros, contratos de frete, janelas portuárias e curva de preço. Isso é S&OP aplicado ao agro. Não é sofisticado, não exige software caro e cabe em uma reunião mensal de duas horas. Falta é disciplina para fazer.Os gargalos físicos

Armazenagem: o gargalo que não se vê do escritório

Aqui está o número mais desconfortável do setor. A capacidade estática de armazenagem do Brasil gira em torno de 210 milhões de toneladas. A safra 2025/26 deve alcançar 361,7 milhões. O déficit chegou a 134,1 milhões de toneladas — o país consegue guardar cerca de 61,7% do que colhe.

Produção de grãos e capacidade estática de armazenagem. Fonte: Conab — Acompanhamento da Safra Brasileira de Grãos (7º levantamento, set/2026) e dados de armazenagem.

A capacidade cresceu 1,1% no último levantamento. A produção cresceu 2,6%. O buraco aumenta todo ano, mesmo com investimento acontecendo. Em algumas regiões o quadro é pior: no Matopiba, o déficit chega a 71% da capacidade estática — cerca de 12 milhões de toneladas esperando lugar a cada safra.

O que isso significa na operação, traduzido:

• Quem não tem silo, vende na colheita. E na colheita o preço é o pior do ano.
• O caminhão vira silo. Frota parada em fila é capital imobilizado e diária paga sem transporte acontecendo.
• A janela de secagem vira gargalo. Grão úmido não espera. Ou seca, ou perde.
• O frete sobe duas vezes. Uma pela demanda, outra pela ineficiência do ciclo de carga e descarga.

Armazém próprio não é a resposta para todo mundo — é um ativo caro, de retorno longo, que só faz sentido com escala e giro. Mas a decisão precisa ser tomada com número na mesa, comparando o custo de capital do silo contra o desconto de colheita, o custo de armazenagem de terceiros e o frete evitado. Na maioria das empresas essa conta nunca foi feita de forma estruturada. É intuição contra um investimento de milhões.

A safra manda no calendário — e no preço

O agro tem uma característica que nenhum outro setor logístico enfrenta com a mesma intensidade: a demanda não se distribui, ela se concentra. Entre fevereiro e março, a colheita da soja joga dezenas de milhões de toneladas na estrada ao mesmo tempo. Depois vem a safrinha de milho. Depois, um vale.

A consequência é uma curva de preço que todo mundo conhece e quase ninguém usa a favor:

• Cotações máximas em janeiro e fevereiro, sustentadas até março.
• Altas de 5% a 15% na média nacional, com picos acima de 50% nas regiões produtoras.
• E — detalhe que mudou nos últimos anos — a entressafra já não devolve o preço ao patamar anterior. O piso subiu.

Chuva atrasa colheita, colheita atrasada comprime o escoamento em menos semanas, e a compressão encarece tudo. É um sistema que amplifica qualquer desvio.

Quem trata sazonalidade como risco gerenciável faz três coisas: contrata parte da capacidade fora do pico, escalona a saída da fazenda usando armazenagem como amortecedor e negocia contratos com volume mínimo garantido em troca de preço. Quem trata como fatalidade paga o spot de fevereiro, reclama e repete no ano seguinte.

O que a operação registra — e o que ela deixa de registrar

Pergunte a um gerente de logística quantas viagens a frota fez no mês passado. Ele responde na hora. Pergunte quantas horas o caminhão ficou parado em fila esperando descarga, e o que causou cada parada. O silêncio costuma ser longo.

Essa é a diferença entre registro contábil e registro gerencial. A maioria das operações registra bem o que precisa para faturar e para o fisco. Registra mal — ou não registra — o que precisaria para gerir.

O que quase toda operação já registra	O que falta registrar (e muda a gestão)
Nota fiscal, CT-e, MDF-e	Tempo de fila na origem e no destino, com motivo
Quilometragem total	Km rodado vazio vs. carregado, por rota
Volume faturado por viagem	Ocupação real do veículo (peso e cubagem)
Gasto total com combustível	Consumo por veículo, por rota e por motorista (km/l)
Ordem de serviço de oficina	Motivo da parada, componente, preventiva ou corretiva, tempo de indisponibilidade
Compra de pneus	Vida do pneu por posição, km acumulado, número de recapagens, CPK
Ocorrência de avaria	Causa raiz da avaria e responsável pelo elo
Entrega realizada	Aderência à janela programada (OTIF)

Repare no padrão: a coluna da esquerda é o que o sistema exige. A da direita é o que o negócio precisa. Nenhum dos itens da direita é difícil de coletar — a maioria já está em telemetria, balança, portaria ou ordem de serviço. Está lá, solta, sem ninguém transformar em decisão.

Um campo de motivo bem preenchido, com lista fechada e revisão semanal, produz mais gestão em noventa dias do que a maioria dos projetos de BI produz em um ano.

Combustível: 35% do custo e nenhuma previsibilidade

O diesel responde, em média, por 35% do custo operacional das transportadoras brasileiras, segundo a NTC&Logística. É o maior item isolado da estrutura — e o menos controlável.

O ano de 2026 ilustra bem o problema. O S10 saiu de R$ 5,78 por litro em janeiro para R$ 6,45 em agosto, alta acumulada de 11,6%. No caminho, bateu R$ 7,13 em abril, recuou por quatro meses seguidos e voltou a subir em setembro, retornando ao patamar de R$ 7,13. Não é uma tendência, é uma serra.

Diesel S10, preço médio nacional em 2026. Fontes: levantamento TruckPag sobre dados da ANP; NTC&Logística.

Para quem fecha frete com preço fixo por seis meses, essa oscilação é margem evaporando sem que ninguém perceba, porque o efeito aparece diluído em centenas de viagens. Três medidas resolvem boa parte do problema, e nenhuma é complexa.

1. Cláusula de reajuste automática. Contratos de frete atrelados a um índice público de diesel, com gatilho de revisão a cada variação acima de um percentual definido. Isso transfere o risco de preço para quem consegue precificá-lo, em vez de deixá-lo parado no meio da relação comercial.

2. Gestão de consumo, não de preço. A empresa não controla o preço da bomba, mas controla o km/l. Diferenças de 15% a 20% no consumo entre motoristas da mesma frota, no mesmo veículo e na mesma rota, são comuns e raramente medidas. Telemetria com acompanhamento de condução costuma pagar o próprio investimento no primeiro ano.

3. Compra estruturada. Contrato de abastecimento com volume, base própria quando a escala justifica e acompanhamento diário do diferencial entre o preço pago e a referência de mercado.

O ponto central: combustível não é um custo a ser lamentado. É uma variável a ser gerida, com indicador semanal e dono.

Elétricos: 0,4% da frota e um começo que já é real

Caminhão elétrico ainda é exceção no Brasil — representa cerca de 0,4% da frota. Mas parou de ser assunto de feira e virou decisão de compra.

O sinal mais claro veio de dentro do agro. A Transportadora Navarini, de Sorriso (MT), comprou 251 caminhões elétricos para o escoamento de safra — a maior aquisição de pesados elétricos rodoviários já registrada na América Latina. Uma fabricante chinesa anunciou plano de vender R$ 500 milhões em caminhões elétricos para o agronegócio brasileiro. Marcas novas estão lançando modelos de distribuição urbana e testando cavalos mecânicos elétricos no mercado nacional.

Onde a eletrificação faz sentido primeiro é bastante previsível: operação cativa, trajeto conhecido, quilometragem alta e recarga na base. Isso descreve muito bem a rota interna de fazenda, o transbordo entre unidade de recebimento e armazém, a distribuição regional de insumos e o ciclo curto de terminal. Descreve muito mal o Sorriso–Santos.

• Decida por TCO, não por preço de aquisição. O elétrico custa mais na compra e menos por quilômetro. Abaixo de certo volume de km/ano, não fecha.
• Comece por um ciclo cativo e mensurável. Um lote piloto em rota interna dá dado real de consumo, disponibilidade e manutenção em doze meses.
• Trate a recarga como ativo logístico. Potência disponível no pátio, tempo de recarga e janela operacional são restrições de programação, não detalhe de engenharia elétrica.
• Não espere a infraestrutura pública. No agro, a vantagem é justamente ter pátio próprio e energia contratada.

A visão realista de futuro: nos próximos cinco anos, o elétrico domina o ciclo curto e cativo; o diesel segue no longo curso; e o ganho maior, no meio do caminho, vem de gestão de consumo e de rota — não de troca de motorização.

Manutenção: o custo que só aparece quando o caminhão para

Manutenção corretiva pode elevar o custo de manutenção em até 30% em comparação com a preventiva. E esse é só o custo visível. O invisível é o caminhão parado no pico da safra, quando cada dia de indisponibilidade vale o frete mais caro do ano.

A referência de mercado para uma operação saudável é conhecida: a corretiva deveria ficar em até 25% do custo total de manutenção, com preventiva e preditiva ocupando o restante. Frotas com manutenção em dia apresentam redução de 30% a 40% no custo total de reparo ao longo da vida útil do veículo.

O que se vê no campo é quase o inverso. Manutenção é tratada como conserto, não como programa. Falta plano por quilometragem, falta histórico por componente, falta análise de reincidência. Quando existe plano, ele é ignorado na safra — porque “não dá para parar caminhão agora”. Aí o caminhão para sozinho, na estrada, no pior momento possível.

Quatro indicadores bastam para virar esse jogo:

• Disponibilidade da frota (% do tempo apto a rodar), medida semanalmente.
• Relação preventiva/corretiva, em valor e em número de ordens.
• MTBF por componente — o que quebra, com que frequência, em quais veículos.
• Custo de manutenção por quilômetro, por veículo e por idade de frota.

Nenhum deles exige sistema novo. Todos exigem que a ordem de serviço seja preenchida com motivo e componente. Voltamos ao ponto do registro.

Pneus: o segundo maior custo, gerido como material de consumo

Depois do combustível, pneu é o maior gasto do frotista. E é, disparado, o item mais mal gerido da operação — porque chega como compra, é lançado como despesa e some do controle no momento em que é montado no veículo.

O indicador que resolve isso tem nome e é simples: CPK, custo por quilômetro. Divide-se o custo total do pneu ao longo de toda a vida útil — valor do pneu novo, mais cada recapagem, mais montagem, alinhamento, balanceamento e reparos — pela quilometragem total percorrida em todas essas vidas.

A recapagem deixa de ser assunto de preço e vira assunto de carcaça. Uma recapagem custa cerca de 50% menos que um pneu novo. Em exemplos de mercado, o CPK cai de R$ 0,020 para R$ 0,014 — redução da ordem de 38%. Mas isso só se sustenta se a carcaça for preservada, o que depende de calibragem, alinhamento e retirada no momento certo. Rodar o pneu “até o fim” destrói a carcaça e elimina a economia.

O pneu ganha identidade. Cada pneu passa a ter número, posição, histórico de rodízio e quilometragem própria. Sem isso, não existe CPK — existe média, e média não gerencia nada.

Olhando para frente, dois movimentos pressionam esse custo: a alta dos insumos importados, que segue o câmbio, e o aumento da carga por eixo em combinações maiores, que acelera o desgaste. A boa notícia é que o CPK é um dos poucos indicadores logísticos em que a melhora depende quase inteiramente de disciplina interna. Custa pouco e responde rápido.As pessoas

Formação: falta gente, e falta o tipo certo de gente

O Brasil convive com um déficit estimado de 120 mil motoristas profissionais. Em dez anos, o país perdeu cerca de 1,2 milhão de condutores da atividade. E 88,9% dos operadores logísticos apontam a falta de mão de obra qualificada como a principal dificuldade para manter ou ampliar o quadro de motoristas.

Repare na palavra: qualificada. O problema não é apenas quantidade. É que o perfil exigido mudou e a formação não acompanhou. A frota de hoje tem telemetria, câmbio automatizado, gestão de consumo embarcada e exigências de documentação eletrônica. O armazém tem endereçamento e inventário cíclico. A programação de cargas é feita com roteirizador. Nada disso se aprende no mesmo treinamento que se dava há quinze anos.

Prioridade	Área de formação a financiar	Por quê
1	Motorista profissional — condução econômica, telemetria, carga e descarga, checklist, segurança	Sem melhorar condição de trabalho e previsibilidade de escala, treinar é encher balde furado
2	Planejamento e programação logística — demanda, capacidade, S&OP, contrato de frete	É o elo tático que falta; maior alavancagem disponível hoje
3	Análise de dados aplicada à operação	Ocupa a lacuna entre “temos os dados” e “usamos os dados”
4	Manutenção e gestão de ativos — planejador, diagnóstico eletrônico, gestão de pneus	Escassez crônica e retorno imediato em disponibilidade de frota
5	Armazenagem de grãos — secagem, aeração, controle de qualidade	Perdas de armazenagem são formação técnica, não sorte
6	Compras e contratos de frete	Hoje o frete é negociado por quem tem telefone, não por quem tem método

Um programa de formação sério em uma empresa de porte médio não custa mais que dois caminhões. E rende mais.

O gestor logístico brasileiro — e o que precisa mudar

Esta é a parte incômoda, mas é onde está o maior retorno disponível.

O perfil predominante do gestor logístico no agro brasileiro é o do profissional que cresceu na operação. Conhece a estrada, conhece o motorista, resolve problema com um telefonema e tem uma agilidade que nenhum sistema substitui. É uma qualidade real. O problema é que essa mesma qualidade virou o teto da função.

Gestão por urgência. O dia do gestor é definido pelo que quebrou. Ele é recompensado por apagar incêndio — e, como é bom nisso, o incêndio nunca deixa de acontecer.

Indicadores frouxos. Existe painel, existe relatório. Mas os indicadores medem volume (quantas viagens, quantas toneladas) em vez de medir desempenho (custo por tonelada-quilômetro, OTIF, disponibilidade, ocupação, km vazio). Volume responde “o quanto fizemos”. Desempenho responde “o quanto desperdiçamos”. São perguntas diferentes.

Ausência de horizonte. Pergunte a um gestor logístico do agro qual é a capacidade contratada dele para março do ano que vem. A resposta honesta, na maioria dos casos, é que ninguém perguntou isso antes.

Enquanto o diretor cobrar o gestor pela crise resolvida na sexta-feira, e não pela crise que não aconteceu, o ciclo continua.

Nada disso é falha de caráter. É consequência direta de como a função foi desenhada: cobra-se resultado diário de um cargo que precisaria entregar resultado anual. Mudar isso depende da diretoria — colocar planejamento na descrição do cargo, meta anual no bônus e indicador de desempenho, não de volume, no painel da reunião mensal.

Recomendações que cabem no orçamento atual

Nos próximos 90 dias

1. Escolha cinco indicadores e só cinco: custo por tonelada transportada, disponibilidade de frota, km rodado vazio, aderência à janela programada (OTIF) e CPK de pneu. Publique semanalmente, sem exceção.
2. Implante campo de motivo obrigatório, com lista fechada, em parada de veículo, fila e avaria. Revise os motivos toda sexta-feira, com o time inteiro na sala.
3. Levante o custo real de armazenagem e compare com o desconto de venda na colheita. Se você nunca fez essa conta, ela vai surpreender.
4. Faça o inventário de pneus da frota, com número, posição e quilometragem. É trabalhoso uma vez e barato depois.

Nos próximos 12 meses

5. Construa o plano tático de escoamento — mês a mês, 12 meses à frente — e revise mensalmente com comercial, produção e logística na mesma mesa.
6. Migre parte do frete do spot para contrato com cláusula de reajuste indexada ao diesel e volume mínimo garantido.
7. Transforme manutenção em programa: plano por quilometragem, meta de relação preventiva/corretiva e disponibilidade acompanhada semanalmente.
8. Coloque uma pessoa dedicada a planejamento logístico, não acumulada com operação. Se a empresa não comporta um cargo, comporta metade de um — mas o horizonte precisa ter dono.
9. Rode um piloto de eletrificação em ciclo cativo, com medição séria de TCO. Doze meses de dado próprio valem mais que qualquer estudo de fabricante.

O recado

O Brasil vai colher mais no ano que vem. Isso está praticamente contratado — a área plantada cresceu 1,7% e a produtividade segue subindo. O que não está contratado é a capacidade de escoar essa produção sem entregar margem para a estrada.

A infraestrutura pública vai melhorar devagar, como sempre melhorou. Mas a parte da conta que depende de gestão — planejamento tático, registro de operação, manutenção programada, gestão de pneu e de consumo, formação de gente — está inteira nas mãos das empresas, hoje, sem esperar leilão de concessão nem orçamento da União.

O gargalo mais caro do agro brasileiro não fica em Miritituba nem em Paranaguá. Fica na diferença entre o que a operação sabe e o que ela registra.

Fontes

• ILOS — Instituto de Logística e Supply Chain. Custos Logísticos e o Impacto nas Empresas Brasileiras, 2025. Custo logístico em 15,5% do PIB; transporte 8,5%, estoques 5,3%, armazenagem 1,0%, administrativo 0,6%. ilos.com.br
• Conab. Acompanhamento da Safra Brasileira de Grãos, 7º levantamento, set/2026. Safra 2025/26 de 361,7 Mt; área de 83,5 milhões de hectares. gov.br/conab
• Conab. Capacidade estática de armazenagem (~210 Mt), déficit de 134,1 Mt e déficit regional no Matopiba. conab.gov.br
• Conab. Estudo sobre perdas na logística de grãos: armazenagem 21,67% e rodoviário unimodal 13,31% das perdas; 1,17% da soja e 1,27% do milho. conab.gov.br
• SIFRECA / ESALQ-LOG (USP). Indicadores de frete rodoviário de soja e milho, jan/2026. sifreca.esalq.usp.br
• Notícias Agrícolas. Frete MT–Miritituba de R$ 260 para R$ 330/t e alta de 62% nos fretes com origem em MT entre jan e fev/2026. noticiasagricolas.com.br
• ANP / TruckPag. Diesel S10 em 2026: R$ 5,78 (jan), R$ 7,13 (abr e set), R$ 6,45 (ago); alta de 11,6% até agosto. cenarioenergia.com.br
• NTC&Logística. Participação do diesel no custo operacional das transportadoras (≈35%). portalntc.org.br
• Mundo Logística. Caminhões elétricos representam 0,4% da frota brasileira. mundologistica.com.br
• Mecânica Online. Aquisição de 251 caminhões elétricos pela Transportadora Navarini, em Sorriso (MT). mecanicaonline.com.br
• Geotab / ANFAVEA. Manutenção corretiva até 30% mais cara; redução de 30% a 40% no custo total de reparo com manutenção em dia. geotab.com
• Prolog / Goodyear. Metodologia de CPK e economia com recapagem (≈38% em exemplo de mercado). prologapp.com
• Tecnologística / CNTA. Déficit de 120 mil motoristas; perda de 1,2 milhão de condutores em dez anos. tecnologistica.com.br
• Mundo Logística. 88,9% dos operadores apontam falta de mão de obra qualificada como principal dificuldade para contratar motoristas. mundologistica.com.br
• Transporte Moderno. Governança e integração de dados como principal gargalo da digitalização logística. transportemoderno.com.br

Dados consultados em setembro de 2026. Valores de frete e combustível variam por rota, prazo e volume contratado.