A safra bate recorde. A logística, não.

O Brasil deve fechar o ciclo 2025/26 com 361,7 milhões de toneladas de grãos. Tirar essa produção da fazenda custa cada vez mais caro — e boa parte do problema não está no asfalto, está na sala de reunião.

Em janeiro deste ano, levar uma tonelada de soja de Mato Grosso até Miritituba custava R$ 260. Duas semanas depois, com os arredores do porto congestionados, a mesma rota era negociada a R$ 330 — 27% a mais. Mesma carga, mesma estrada, mesmo caminhão. O que mudou foi o calendário, e o fato de que praticamente todo mundo decidiu escoar ao mesmo tempo.

Quem já tentou fechar frete na terceira semana de fevereiro conhece a cena. O produtor liga para a transportadora, a transportadora liga para o agregado, o agregado diz que já está carregando para outro, e o preço sobe enquanto a conversa acontece. Em fevereiro, segundo o Boletim Logístico da Conab, os fretes subiram em média de 5% a 15% no país, com picos acima de 50% em regiões produtoras. Em Mato Grosso, a alta chegou a 19% no mês.

E o destino pesa tanto quanto a data. No mesmo 9 de janeiro, o painel do Imea mostrava que, saindo de Sorriso, levar soja a Paranaguá custava R$ 446,09 por tonelada — 3,4 vezes o frete até Cuiabá.

Todo ano é assim. E todo ano o setor trata isso como se fosse uma surpresa.

O que é, de fato, a cadeia logística do agro

Quando um diretor fala em “logística”, normalmente está pensando em caminhão. A cadeia é bem maior do que isso, e é justamente nas juntas entre um elo e outro que o dinheiro desaparece.

Na prática, o grão percorre seis estágios até virar receita:

1. Lavoura → unidade de recebimento. Transporte rural, geralmente em estrada não pavimentada, com carreta bitrem ou caçamba, muitas vezes com frota própria ou terceiros locais sem contrato formal.
2. Recebimento e pré-limpeza. Balança, classificação, secagem, aeração. É aqui que se define se o grão vai poder esperar preço ou vai ter que sair correndo.
3. Armazenagem. Silo próprio, armazém de cooperativa, armazém de trading ou — quando falta tudo isso — o caminhão parado na fila servindo de silo improvisado.
4. Transbordo. Rodovia para ferrovia ou hidrovia, nos terminais do Arco Norte, em Rondonópolis, nos terminais do Tietê-Paraná.
5. Corredor de exportação. Ferrovia, hidrovia ou os 2 mil quilômetros de asfalto que ainda ligam o Centro-Oeste aos portos do Sul.
6. Porto. Fila de navio, janela de embarque, demurrage, e a pressa de última hora que encarece tudo.

Cada estágio tem dono diferente, sistema diferente e indicador diferente. O produtor mede saca colhida. A transportadora mede viagem faturada. O armazém mede tonelada movimentada. O terminal mede prancha embarcada. Ninguém mede a coisa inteira.

É por isso que o custo logístico brasileiro consome 15,5% do PIB, segundo o estudo anual do ILOS. Para efeito de comparação, esse mesmo indicador era de 10,4% em 2014. Em uma década, a logística ficou cinco pontos percentuais do PIB mais cara — e não foi por falta de aviso.

Como o setor opera hoje — e por que isso sai caro

Se você entrar em dez operações logísticas do agro brasileiro, vai encontrar mais ou menos o mesmo conjunto de práticas:

Frete fechado no spot, no calor da hora. A maior parte do volume é contratada semana a semana, em plena alta sazonal, sem contrato de longo prazo e sem compromisso de capacidade. Compra-se caro porque se compra tarde.

Planilha como sistema de gestão. Programação de cargas em Excel, confirmação por WhatsApp, canhoto em papel. Funciona — até o dia em que o responsável tira férias.

Sistemas que não conversam. Boa parte das empresas já tem ERP, muitas têm TMS, algumas têm WMS e telemetria. O gargalo migrou: hoje o problema não é adotar tecnologia, é a governança e a integração dos dados que os sistemas já instalados produzem. Sem isso, cada relatório mostra um número diferente e ninguém confia em nenhum.

Terceirização sem gestão. Contratar transportador autônomo não é problema. Contratar sem medir desempenho, sem histórico de pontualidade, sem controle de avaria e sem plano B — isso é.

Decisão por urgência. A pauta da reunião de segunda-feira é o caminhão que quebrou no sábado. A pauta do mês que vem é o caminhão que vai quebrar.

O resultado dessas práticas aparece na conta — e nem sempre onde se espera. Pelo estudo de perdas coordenado pela Conab, a armazenagem responde por 21,67% das perdas físicas de grãos na logística; o transporte rodoviário, por 13,31%. Só no trajeto curto, da lavoura ao armazém, perde-se de 0,20% a 0,50% da carga. Não é fruto do acaso: é o preço de operar no improviso.

Planejamento: o que existe e o que deveria existir

O que a maioria chama de planejamento logístico é, na verdade, programação. Programação é decidir quais caminhões saem amanhã. Planejamento é decidir, em setembro, quanto de capacidade a empresa terá em março.

A diferença tem consequência financeira direta.

Quem planeja compra capacidade na entressafra, quando o mercado está frouxo. Quem programa compra no pico, junto com todo mundo.

Um ciclo de planejamento decente no agro tem três horizontes:

Horizonte	Pergunta que responde	Quem decide
Estratégico (12–36 meses)	Onde construir armazém? Qual corredor priorizar? Frota própria ou terceirizada?	Diretoria
Tático (3–12 meses)	Quanto contratar de frete no ano? Qual o mix entre spot e contrato? Qual a curva de escoamento mês a mês?	Gerência
Operacional (1–30 dias)	Quais cargas, quais rotas, quais janelas, quais motoristas?	Coordenação

Na prática, quase todas as empresas fazem bem o terceiro nível, razoavelmente o primeiro (porque envolve CAPEX e passa pelo conselho) e simplesmente não fazem o segundo. O tático é o elo perdido — e é exatamente onde a margem mora.

O que deveria existir e raramente existe: um plano de escoamento anual, revisado mensalmente, que amarre estimativa de produção, capacidade de armazenagem própria e de terceiros, contratos de frete, janelas portuárias e curva de preço. Isso é S&OP aplicado ao agro. Não é sofisticado, não exige software caro e cabe em uma reunião mensal de duas horas. Falta é disciplina para fazer.

Em campo. Numa operação do agro acompanhada pela Vector Consulting, o redesenho do planejamento de transbordo tirou R$ 0,30 do frete por saca — cerca de R$ 16 milhões no total.

Armazenagem: o gargalo que não se vê do escritório

Aqui está o número mais desconfortável do setor. O Brasil tem capacidade estática para guardar 61,7% da produção de grãos. O déficit chegou a 134,1 milhões de toneladas — e essa conta foi feita sobre uma safra estimada em 353,4 milhões. A Conab já projeta 361,7 milhões.

Nas regiões que mais produzem, o quadro é pior. Mato Grosso consegue armazenar 50,5% do que colhe. O Matopiba, 44,1%.

A capacidade de armazenagem cresceu 1,1% no último levantamento. A produção, 2,6%. O buraco aumenta todo ano, mesmo com investimento acontecendo.

O que isso significa na operação, traduzido:

• Quem não tem silo, vende na colheita. E na colheita o preço é o pior do ano.
• O caminhão vira silo. Frota parada em fila é capital imobilizado e diária paga sem transporte acontecendo.
• A janela de secagem vira gargalo. Grão úmido não espera. Ou seca, ou perde.
• O frete sobe duas vezes. Uma pela demanda, outra pela ineficiência do ciclo de carga e descarga.

Armazém próprio não é a resposta para todo mundo — é um ativo caro, de retorno longo, que só faz sentido com escala e giro. Mas a decisão precisa ser tomada com número na mesa, comparando o custo de capital do silo contra o desconto de colheita, o custo de armazenagem de terceiros e o frete evitado. Na maioria das empresas essa conta nunca foi feita de forma estruturada. É intuição contra um investimento de milhões.

A safra manda no calendário — e no preço

O agro tem uma característica que nenhum outro setor logístico enfrenta com a mesma intensidade: a demanda não se distribui, ela se concentra. Entre fevereiro e março, a colheita da soja joga dezenas de milhões de toneladas na estrada ao mesmo tempo. Depois vem a safrinha de milho. Depois, um vale.

A consequência é uma curva de preço de frete que todo mundo conhece e quase ninguém usa a favor:

• Cotações máximas em janeiro e fevereiro, sustentadas até março.
• Altas de 5% a 15% na média nacional, com picos acima de 50% nas regiões produtoras.
• E — detalhe que mudou nos últimos anos — a entressafra já não devolve o preço ao patamar anterior. O piso subiu.

Chuva atrasa colheita, colheita atrasada comprime o escoamento em menos semanas, e a compressão encarece tudo. É um sistema que amplifica qualquer desvio.

Quem trata sazonalidade como risco gerenciável faz três coisas: contrata parte da capacidade fora do pico, escalona a saída da fazenda usando armazenagem como amortecedor, e negocia contratos com cláusula de volume mínimo garantido em troca de preço. Quem trata como fatalidade paga o spot de fevereiro, reclama e repete no ano seguinte.

O que a operação registra — e o que ela deixa de registrar

Pergunte a um gerente de logística quantas viagens a frota fez no mês passado. Ele responde na hora. Pergunte quantas horas o caminhão ficou parado em fila esperando descarga, e o que causou cada parada. O silêncio costuma ser longo.

Essa é a diferença entre registro contábil e registro gerencial. A maioria das operações registra bem o que precisa para faturar e para o fisco. Registra mal — ou não registra — o que precisaria para gerir.

O que quase toda operação já registra	O que falta registrar (e muda a gestão)
Nota fiscal, CT-e, MDF-e	Tempo de fila na origem e no destino, com motivo
Quilometragem total	Km rodado vazio vs. carregado, por rota
Volume faturado por viagem	Ocupação real do veículo (peso e cubagem)
Gasto total com combustível	Consumo por veículo, por rota e por motorista (km/l)
Ordem de serviço de oficina	Motivo da parada, componente, se foi preventiva ou corretiva, tempo de indisponibilidade
Compra de pneus	Vida do pneu por posição, km acumulado, número de recapagens, CPK
Ocorrência de avaria	Causa raiz da avaria e responsável pelo elo
Entrega realizada	Aderência à janela programada (OTIF)

Repare no padrão: a coluna da esquerda é o que o sistema exige. A da direita é o que o negócio precisa. Nenhum dos itens da direita é difícil de coletar — a maioria já está em telemetria, balança, portaria ou ordem de serviço. Está lá, solta, sem ninguém transformar em decisão.

Em campo. Em outra operação, medir ocupação e quilômetro vazio mudou o uso da frota própria. O melhor aproveitamento dos veículos que a empresa já tinha reduziu cerca de R$ 10 milhões em frete.

Um atalho prático: comece registrando motivo. Motivo da parada, motivo da fila, motivo do atraso, motivo da avaria.

Um campo de motivo bem preenchido, com lista fechada de opções e revisão semanal, produz mais gestão em noventa dias do que a maioria dos projetos de BI produz em um ano.

Combustível: 35% do custo e nenhuma previsibilidade

O diesel responde, em média, por 35% do custo operacional das transportadoras brasileiras, segundo a NTC&Logística. É o maior item isolado da estrutura — e o menos controlável.

O ano de 2026 ilustra bem o problema. Pelo monitoramento da TruckPag, o S10 saiu de R$ 5,78 por litro em janeiro para R$ 6,45 em agosto, alta acumulada de 11,6%. No caminho, bateu R$ 7,13 em abril, recuou por quatro meses seguidos e voltou a subir na primeira semana de setembro. A ANP, com metodologia própria, registrou R$ 7,13 na semana de 18 de setembro — o maior valor desde maio. Não é uma tendência, é uma serra.

Para quem fecha frete com preço fixo por seis meses, essa oscilação é margem evaporando sem que ninguém perceba, porque o efeito aparece diluído em centenas de viagens.

Três medidas resolvem boa parte do problema, e nenhuma é complexa:

1. Cláusula de reajuste automática. Contratos de frete atrelados a um índice público de diesel, com gatilho de revisão a cada variação acima de um percentual definido. Isso transfere o risco de preço para quem consegue precificá-lo, em vez de deixá-lo parado no meio da relação comercial.

2. Gestão de consumo, não de preço. A empresa não controla o preço da bomba, mas controla o km/l. Diferenças de 15% a 20% no consumo entre motoristas da mesma frota, no mesmo veículo e na mesma rota, são comuns e raramente medidas. Telemetria com acompanhamento de condução — aceleração brusca, marcha lenta excessiva, velocidade — costuma pagar o próprio investimento no primeiro ano.

3. Compra estruturada. Contrato de abastecimento com volume, base própria quando a escala justifica, e acompanhamento diário do diferencial entre o preço pago e a referência de mercado.

Em campo. A troca da compra pulverizada por contratos de fornecimento, com volume definido e acompanhamento diário do diferencial, reduziu o custo de combustível em cerca de 10%.

O ponto central: combustível não é um custo a ser lamentado. É uma variável a ser gerida, com indicador semanal e dono.

Elétricos: 0,4% da frota e um começo que já é real

Caminhão elétrico ainda é exceção no Brasil — representa cerca de 0,4% da frota em circulação, segundo estudo da Mirow & Co. As projeções para 2030 vão de 1,9% a algo entre 6% e 8%, conforme o cenário. Mas o elétrico parou de ser assunto de feira e virou decisão de compra.

O sinal mais claro veio de dentro do agro. A Transportadora Navarini, de Sorriso (MT), comprou 251 caminhões elétricos para o escoamento de safra — a maior aquisição de pesados elétricos rodoviários já registrada na América Latina. Uma fabricante chinesa anunciou plano de vender R$ 500 milhões em caminhões elétricos para o agronegócio brasileiro. Marcas novas estão lançando modelos de distribuição urbana e testando cavalos mecânicos elétricos no mercado nacional.

Onde a eletrificação faz sentido primeiro é bastante previsível: operação cativa, trajeto conhecido, quilometragem alta e recarga na base. Isso descreve muito bem a rota interna de fazenda, o transbordo entre unidade de recebimento e armazém, a distribuição de insumos regional e o ciclo curto de terminal. Descreve muito mal o Sorriso–Santos.

Para o gestor que está montando plano de renovação de frota, quatro recomendações:

• Decida por TCO, não por preço de aquisição. O elétrico custa mais na compra e menos por quilômetro. A conta muda conforme a utilização — abaixo de um certo volume de km/ano, não fecha.
• Comece por um ciclo cativo e mensurável. Um lote piloto em rota interna dá dado real de consumo, disponibilidade e manutenção em doze meses.
• Trate a recarga como ativo logístico. Potência disponível no pátio, tempo de recarga e janela operacional são restrições de programação, não detalhe de engenharia elétrica.
• Não espere a infraestrutura pública. No agro, a vantagem é justamente ter pátio próprio e energia contratada. Quem depende de corredor de recarga vai esperar anos.

A visão realista de futuro: nos próximos cinco anos, o elétrico domina o ciclo curto e cativo; o diesel segue no longo curso; e o ganho maior, no meio do caminho, vem de gestão de consumo e de rota — não de troca de motorização.

Manutenção: o custo que só aparece quando o caminhão para

Manutenção corretiva pode elevar o custo de manutenção em até 30% em comparação com a preventiva, segundo o Departamento de Energia dos Estados Unidos. E esse é só o custo visível. O custo invisível é o caminhão parado no pico da safra, quando cada dia de indisponibilidade vale o frete mais caro do ano.

Dados atribuídos à Anfavea indicam que frotas com manutenção em dia reduzem de 30% a 40% o custo total de reparo ao longo da vida útil do veículo. Não existe um percentual ideal de corretiva que sirva para toda frota — a referência certa é o histórico da própria operação. Mas para comparar com o histórico, é preciso ter histórico.

O que se vê no campo é quase o inverso. Manutenção é tratada como conserto, não como programa. Falta plano por quilometragem, falta histórico por componente, falta análise de reincidência. Quando existe plano, ele é ignorado na safra — porque “não dá para parar caminhão agora”. Aí o caminhão para sozinho, na estrada, no pior momento possível.

Quatro indicadores bastam para virar esse jogo:

• Disponibilidade da frota (% do tempo apto a rodar), medida semanalmente.
• Relação preventiva/corretiva, em valor e em número de ordens.
• MTBF por componente — o que quebra, com que frequência, em quais veículos.
• Custo de manutenção por quilômetro, por veículo e por idade de frota.

Nenhum deles exige sistema novo. Todos exigem que a ordem de serviço seja preenchida com motivo e componente. Voltamos ao ponto do registro.

Em campo. Num plano de manutenção preventiva construído a partir do histórico de falhas por componente, a economia projetada com a queda das corretivas é da ordem de R$ 4 milhões.

Pneus: o segundo maior custo, gerido como material de consumo

Depois do combustível, pneu é o maior gasto do frotista. E é, disparado, o item mais mal gerido da operação — porque chega como compra, é lançado como despesa e some do controle no momento em que é montado no veículo.

O indicador que resolve isso tem nome e é simples: CPK, custo por quilômetro. Divide-se o custo total do pneu ao longo de toda a vida útil — valor do pneu novo, mais cada recapagem, mais montagem, alinhamento, balanceamento e reparos — pela quilometragem total percorrida em todas essas vidas.

A conta desmonta a lógica de comprar pelo menor preço. Um pneu de R$ 1.200 que roda 60 mil km custa R$ 0,02 por quilômetro. Um de R$ 900 que roda 30 mil km custa R$ 0,03. O mais barato na nota fiscal sai 50% mais caro na estrada.

Duas consequências práticas aparecem assim que a empresa passa a medir CPK:

A recapagem deixa de ser assunto de preço e vira assunto de carcaça. Cada recapagem dilui o investimento inicial por mais quilômetros e derruba o CPK. Mas isso só se sustenta se a carcaça for preservada, o que depende de calibragem, alinhamento e retirada no momento certo. Rodar o pneu “até o fim” destrói a carcaça e elimina a economia.

O pneu ganha identidade. Cada pneu passa a ter número, posição, histórico de rodízio e quilometragem própria. Sem isso, não existe CPK — existe média, e média não gerencia nada.

Em campo. Numa frota que passou a tratar pneu como ativo — critério de retirada, controle por posição e compra programada —, o custo caiu cerca de 20%.

Olhando para frente, dois movimentos pressionam esse custo: a alta dos insumos importados, que segue o câmbio, e o aumento da carga por eixo em combinações maiores, que acelera o desgaste. A boa notícia é que o CPK é um dos poucos indicadores logísticos em que a melhora depende quase inteiramente de disciplina interna — calibragem semanal, alinhamento em dia e critério de retirada. Custa pouco e responde rápido.

Formação: falta gente, e falta o tipo certo de gente

Entidades do transporte estimam um déficit de cerca de 120 mil motoristas profissionais no país. Pelos dados da Senatran, o Brasil perdeu 1,1 milhão de condutores profissionais entre 2013 e 2023 — uma queda de 20%. Em pesquisa da ABOL divulgada em julho, 88,9% dos operadores logísticos associados relataram dificuldade para ampliar ou manter o quadro de motoristas, com a falta de mão de obra qualificada como principal entrave.

Repare na palavra: qualificada. O problema não é apenas quantidade. É que o perfil exigido mudou e a formação não acompanhou.

A frota de hoje tem telemetria, câmbio automatizado, gestão de consumo embarcada e exigências de documentação eletrônica. O armazém tem endereçamento e inventário cíclico. A programação de cargas é feita com roteirizador. Nada disso se aprende no mesmo treinamento que se dava há quinze anos.

Onde vale a pena colocar dinheiro de formação, em ordem de retorno:

1. Formação e retenção de motorista profissional. Não só CNH e curso obrigatório — condução econômica, uso de telemetria, procedimento de carga e descarga, checklist e segurança. Com um detalhe que o setor evita encarar: sem melhorar condição de trabalho, tempo de espera e previsibilidade de escala, treinar motorista é encher balde furado.

2. Planejamento e programação logística. O cargo que praticamente não existe formalmente no agro brasileiro e que responde pelo elo tático que falta. Formar planejadores — demanda, capacidade, S&OP, contrato de frete — é o investimento de maior alavancagem hoje.

3. Análise de dados aplicada à operação. Não cientista de dados. Analista que saiba tirar número de TMS, telemetria e balança, montar indicador confiável e apresentar para decisão. A lacuna entre “temos os dados” e “usamos os dados” é ocupada por essa pessoa.

4. Manutenção e gestão de ativos. Planejador de manutenção, técnico em diagnóstico eletrônico, gestão de pneus. Áreas com escassez crônica e retorno imediato em disponibilidade de frota.

5. Gestão de armazenagem de grãos. Secagem, aeração, controle de qualidade, conservação. Perdas de armazenagem respondem por parcela relevante do desperdício da cadeia, e isso é formação técnica, não sorte.

6. Compras e contratos de frete. Negociação estruturada, indexação, gestão de fornecedor. Hoje o frete é negociado por quem tem telefone, não por quem tem método.

Um programa de formação sério em uma empresa de porte médio não custa mais que dois caminhões. E rende mais.

O gestor logístico brasileiro — e o que precisa mudar

Esta é a parte incômoda, mas é onde está o maior retorno disponível.

O perfil predominante do gestor logístico no agro brasileiro é o do profissional que cresceu na operação. Conhece a estrada, conhece o motorista, resolve problema com um telefonema e tem uma agilidade que nenhum sistema substitui. É uma qualidade real.

O problema é que essa mesma qualidade virou o teto da função. Três padrões se repetem:

Gestão por urgência. O dia do gestor é definido pelo que quebrou. Ele é recompensado por apagar incêndio — e, como é bom nisso, o incêndio nunca deixa de acontecer. A organização premia a reação e nunca cobra a prevenção que teria evitado o problema.

Indicadores frouxos. Existe painel. Existe relatório. Mas os indicadores medem volume (quantas viagens, quantas toneladas) em vez de medir desempenho (custo por tonelada-quilômetro, OTIF, disponibilidade, ocupação, km vazio). Volume responde “o quanto fizemos”. Desempenho responde “o quanto desperdiçamos”. São perguntas diferentes.

Ausência de horizonte. Pergunte a um gestor logístico do agro qual é a capacidade contratada dele para março do ano que vem. A resposta honesta, na maioria dos casos, é que ninguém perguntou isso antes.

Nada disso é falha de caráter. É consequência direta de como a função foi desenhada: cobra-se resultado diário de um cargo que precisaria entregar resultado anual.

Enquanto o diretor cobrar o gestor pela crise resolvida na sexta-feira, e não pela crise que não aconteceu, o ciclo continua.

Mudar isso depende da diretoria, não do gestor. Depende de colocar planejamento na descrição do cargo, meta anual no bônus, e indicador de desempenho — não de volume — no painel da reunião mensal.

O que fazer a partir de segunda-feira

Recomendações que cabem no orçamento atual e não dependem de obra pública:

Nos próximos 90 dias

1. Escolha cinco indicadores e só cinco: custo por tonelada transportada, disponibilidade de frota, km rodado vazio, aderência à janela programada (OTIF) e CPK de pneu. Publique semanalmente. Sem exceção.
2. Implante campo de motivo obrigatório, com lista fechada, em parada de veículo, fila e avaria. Revise os motivos toda sexta-feira, com o time inteiro na sala.
3. Levante o custo real de armazenagem e compare com o desconto de venda na colheita. Se você nunca fez essa conta, ela vai surpreender.
4. Faça o inventário de pneus da frota, com número, posição e quilometragem. É trabalhoso uma vez e barato depois.

Nos próximos 12 meses

5. Construa o plano tático de escoamento — mês a mês, 12 meses à frente — e revise mensalmente com comercial, produção e logística na mesma mesa.
6. Migre parte do frete do spot para contrato com cláusula de reajuste indexada ao diesel e volume mínimo garantido.
7. Transforme manutenção em programa: plano por quilometragem, meta de relação preventiva/corretiva e disponibilidade acompanhada semanalmente.
8. Coloque uma pessoa dedicada a planejamento logístico. Não acumulada com operação. Se a empresa não comporta um cargo, comporta metade de um — mas o horizonte precisa ter dono.
9. Rode um piloto de eletrificação em ciclo cativo, com medição séria de TCO. Doze meses de dado próprio valem mais que qualquer estudo de fabricante.

O recado

O Brasil vai colher mais no ano que vem. Isso está praticamente contratado — área plantada cresceu 1,7% e a produtividade segue subindo. O que não está contratado é a capacidade de escoar essa produção sem entregar margem para a estrada.

A infraestrutura pública vai melhorar devagar, como sempre melhorou. Mas a parte da conta que depende de gestão — planejamento tático, registro de operação, manutenção programada, gestão de pneu e de consumo, formação de gente — está inteira nas mãos das empresas, hoje, sem esperar leilão de concessão nem orçamento da União.

O gargalo mais caro do agro brasileiro não fica em Miritituba nem em Paranaguá. Fica na diferença entre o que a operação sabe e o que ela registra.

Os resultados marcados como “Em campo” foram apurados em projetos distintos, em operações e períodos específicos. Não representam média setorial nem promessa de desempenho. O resultado da manutenção preventiva é projeção, não valor realizado.

Fontes

• ILOS — Instituto de Logística e Supply Chain. Custos Logísticos e o Impacto nas Empresas Brasileiras, 2025. Custo logístico em 15,5% do PIB (10,4% em 2014); transporte 8,5%, estoques 5,3%, armazenagem 1,0%, administrativo 0,6%. ilos.com.br
• Conab. Acompanhamento da Safra Brasileira de Grãos, 7º levantamento 2025/26, setembro de 2026. Safra estimada em 361,7 milhões de toneladas; área de 83,5 milhões de hectares. agenciagov.ebc.com.br
• Conab / CNA, via Mundo Logística. Déficit de armazenagem de 134,1 milhões de toneladas sobre safra estimada de 353,4 Mt; capacidade estática equivalente a 61,7% da produção no Brasil, 50,5% em Mato Grosso e 44,1% no Matopiba. mundologistica.com.br
• Notícias Agrícolas. Capacidade de armazenagem cresce 1,1%. noticiasagricolas.com.br
• Conab / CNPq, compilado em Melo et al. (2018), Perdas e Desperdício de Alimentos (Câmara dos Deputados), via Mais Soja. Participação nas perdas: armazenagem 21,67%, rodoviário 13,31%, multimodal ferroviário 8,84%, multimodal hidroviário 1,62%; perdas de 0,20% a 0,50% no transporte curto. maissoja.com.br
• Notícias Agrícolas. Frete Mato Grosso–Miritituba de R$ 260 para R$ 330/t em duas semanas, até 27/01/2026. noticiasagricolas.com.br
• Imea, via Agronews. Fretes de soja a partir de Sorriso (MT) em 09/01/2026: Cuiabá R$ 129,42; Rondonópolis R$ 176,84; Miritituba R$ 277,43; Paranaguá R$ 446,09 por tonelada. agronews.tv.br
• Conab — Boletim Logístico, via SouAgro. Fretes de fevereiro de 2026: altas médias de 5% a 15% no país, picos acima de 50% e alta de até 19% em Mato Grosso. souagro.net
• TruckPag, via Cenário Energia. Diesel S10 em 2026: R$ 5,78 (janeiro), R$ 7,13 (abril, pico), R$ 6,45 (agosto), R$ 6,43 a R$ 6,59 (1 a 8 de setembro); alta de 11,6% até agosto. cenarioenergia.com.br
• ANP, via Piranot. Diesel S10 a R$ 7,13 na semana de 18/09/2026, maior valor desde maio. piranot.com.br
• NTC&Logística. Participação do diesel no custo operacional das transportadoras (≈35%). portalntc.org.br
• Mirow & Co., EPE e Anfavea, via Mundo Logística. Elétricos em 0,4% da frota de caminhões em circulação; projeções para 2030 de 1,9% a 6–8%. mundologistica.com.br
• Mecânica Online. Aquisição de 251 caminhões elétricos pela Transportadora Navarini (Sorriso, MT). mecanicaonline.com.br
• Departamento de Energia dos EUA, via Geotab. Manutenção corretiva até 30% mais cara que a preventiva. geotab.com
• Anfavea, via SCV News. Redução de 30% a 40% no custo total de reparo com manutenção em dia. socaminhoesvirtual.com.br
• Prolog. Indicadores de manutenção (sem percentual universal de corretiva) e cálculo de CPK, com o exemplo de R$ 0,02 e R$ 0,03 por km. prologapp.com
• Sindicamp. Déficit estimado de 120 mil motoristas profissionais. sindicamp.org.br
• Senatran, via Tecnologística. Perda de 1,1 milhão de motoristas profissionais entre 2013 e 2023 (−20%). tecnologistica.com.br
• ABOL, via Mundo Logística (27/07/2026). 88,9% das associadas com dificuldade para ampliar ou manter o quadro de motoristas; demais impactos e causas do Gráfico 9. mundologistica.com.br
• Transporte Moderno. Governança e integração de dados como principal gargalo da digitalização logística. transportemoderno.com.br